上世纪90年代中期，与在应用软件市场相形见绌不同的是，Oracle在数据库市场正高歌猛进，埃里森发誓要将其竞争对手Sybase、Informix赶尽杀绝。SAP R/3的火爆间接地也促进了Oracle数据库的销售，两家公司的合作关系一度还是相当的融洽。对于Oracle的应用软件产品，SAP表现得不以为然、不屑一顾。虽然也受到来自IBM数据库DB2的有力竞争，但Oracle数据库很快就获得了王者地位，在高端数据库市场几乎占有50%的份额，这为Oracle带来了滚滚财源。
    1995年，Oracle应用产品R10SC（smart client application）发布。1996年，Oracle开始实施其应用产品的JAVA战略，30多个模块全部实现JAVA使能。1997年，Oracle应用产品R10.7NCA 套件（network change architecture）发布，此时已经大约包含35个应用模块，涉及财务、人力资源、制造、供应链等所有企业核心业务范畴。
与大多数应用软件开发公司一样，Oracle也是一边开发、完善其产品，一边在市场上推广、销售。此时的SAP已逐渐感受到来自Oracle的竞争威胁，1996年SAP在中国华为项目上输给Oracle就是案例之一，其后，又在美的、中兴等项目上相继失利于Oracle。SAP此时开始公开与Oracle翻脸交恶，并宣布在其ERP销售中将主要向客户推荐IBM的DB2数据库产品。
    边开发边销售的产品战略，虽有尽早抢占市场先机、增加销售收入，并依靠客户应用发现产品漏洞、促进产品完善的好处，但其弊端也是显而易见的。产品的功能与质量有欠缺、客户使用体验差、投诉抱怨多、市场口碑不佳等等，这些问题如果掌握、处理不好，甚至可能会毁掉产品自身的前途。在这方面，Oracle也不能例外。更为糟糕的是，由应用产品所引发的问题，逐步演变成了Oracle公司内部高层之间的一场复杂的政治斗争。
    1994年，埃里森指派年轻的罗恩·沃尔负责应用软件开发，但公司其他高层如负责市场销售的雷·莱恩，负责咨询服务的罗伯特·肖，以及董事会的一些人反对埃里森的这一决定，理由是他们认为罗恩·沃尔不懂应用软件。而不太善于团队合作、有些书生意气的罗恩·沃尔，则仗着有埃里森的撑腰，几年来又一直与运营团队针锋相对。
    从市场销售、咨询实施的角度考虑，运营团队希望在自家产品不够完善的情况下，要么开发部门优先提供能够集成第三方公司优秀产品的接口软件（即所谓“最佳配置方案”），要么开发部门能对自家产品开发、完善的进度期限能给出尽可能早的明确承诺，以帮助消除客户怨气，为市场灭火。而从产品开发管理角度考虑，由于ERP产品体系十分庞大而复杂，罗恩·沃尔坚决不愿意就应用产品的开发进度与完成期限作出明确承诺，也不愿意多花费宝贵的开发资源为第三方产品作嫁衣裳。于是，开发团队与运营团队之间的矛盾、争吵就不可避免、越演越烈。
    有意思的是，随着公司经营状况的大大改善，本来就对应用产品开发不甚感兴趣，此时正热衷于开飞机、玩帆船的埃里森，对开发团队采取了明显“袒护”的态度。在他看来，开发人员的职责就是提供产品，销售人员的职责就是卖出产品。“不要回来告诉我，你卖不出去。如果客户不买，那么他们就是傻瓜”。面对运营团队的责难与不满，埃里森甚而至于在一次管理层会议上掏出自己的银行存折翻了翻，然后对在座的人说“我按照自己的方式来处理这件事，我有足够的Money，我做得肯定没错”。