我们首先需要思考的问题是，案例中日拓的渠道扁平化改革是否意味着放弃高利润区的终端呢？根据微笑曲线的定义：一个企业最为盈利的区域是业务的两端-研发与销售。日拓无法走戴尔模式的道路，他的渠道扁平化是要保留分销商和加盟商，通过加速渠道链的运行效益而达到多方共赢的结果。

　　这里，我们不妨引用财务管理中的一个概念-资金周转率。假设资金的比例值不变并不受其他条件的影响，一旦资金的周转速度增加，那么企业获得的现金流量将像滚雪球一样，越来越大。渠道扁平化也可以采取类似的策略，即扩大渠道链上的物流、信息流和现金流的速度和质量，而不是考虑在原有的蛋糕上如何再划得更多。只有将蛋糕整体做大，从能实现“大河有水小河涨”的目标。

　　什么是扁平化？

　　我们来看一下所谓扁平化的概念。渠道扁平化是指企业依据自身条件，以追求利润最大化为目标，利用现代化的管理方法，最大限度地令生产者直接把商品出售（传递）给最终消费者，以减少销售层级的分销渠道。

　　当前互联网技术的应用、物流网络的发展和终端渠道的成熟等众多因素，都在不断推动着渠道扁平化的发展。在许多业内专家看来，扁平化所带来的内部销售架构的扩张，对企业的渠道管理能力将构成巨大的挑战。

　　如何实现扁平化？

　　当市场规模变大而无法独立完成销售，企业就必须借助总代理、经销商、分销商这样的机构来参与，这样销售链条上的层次也就变得复杂了。一般情况下，实现渠道扁平化必须考虑到政策环境、消费习惯等宏观方面，以及价值链、技术等微观方面的因素。

　　一般有以下两种方式：

　　第一种，从厂商到消费者间的层级压缩。这种方式的特点是由原来的层层代理，转向厂商和零售商直接交易（Direct to Retail）。如手机通讯业，以前该行业的渠道模式基本上通过全国代理、省级代理、市级代理、县级代理等层层代理构建而成。如今，很多手机厂商开始直接供货给专卖店，由专卖店卖给消费者。

　　第二种，改变终端的销售模式。这种方式通常创建新的终端销售模式，并以直销的方式出现。戴尔模式可能是世界上最好的商业模式之一，没有渠道点对点的销售模式，意味着戴尔无需车间和设备生产配件，也无需在研发上投入资金。最终结果是，消费者得到了自己想要的电脑配置，戴尔也避免了中间商的涨价。

　　那这两种方式哪种比较好呢？我们不妨将戴尔和联想这两种方式的典型代表的表现放在一起作对比。

　　尽管戴尔通过为消费者消除中间环节获取了大量财富，但这并不意味着直接缩减到“点对点”的商业模式就是最好的。渠道之所在合理地存在，是因为其还有一个重要的功能，即融资功能。企业向经销商出售产品，相当于收回了所售产品的价值，不仅增加了自身的流动资金，也不再需要承担这部分产品的库存费用。案例中的日拓就是这样，现款拿货，自身并不存货，从而在一定程度上缓解企业的财务压力，降低经营风险。因此，在笔者看来，日拓无法走戴尔模式的道路，它需要向联想学习，保留渠道链上其他成员来达成营销目标。

　　渠道扁平化战役，ERP如何参与？

　　渠道管控体系的运作状况是关系到渠道扁平化成败的一大关键，使用ERP这样的流程管理工具，可以把渠道中的人、才、物都集成到这个体系中运作。从渠道链中的流程着手，缩减一些对企业、分销商而言不增值的部分；同时，加速流程的运行效率，扩大价值蛋糕。而借助IT手段能够替代低效率的人工管控，这本身也是一种增值手段。

　　作为全球顶尖的IT企业，戴尔和联想在渠道IT建设上毫无疑问是先行者。其中，联想从1998年即开始导入ERP系统，ERP不仅提高了联想这台庞大企业机器的运转效率，更重要的是降低了决策中的不确定性和风险，支撑了联想的组织结构和管理模式的变革，为集团化大规模运作提供了有力保障。同样，戴尔自2008年开始在供应商中实施新的供应链协同计划系统DISCP，成功推行了预先发货清单。协同计划系统优化了戴尔的供应链，通过信息共享，戴尔在供应链上具备了更快的快速反应能力，供应链的“牛鞭效应”得到有效解决，供应链的整体运行绩效也有了大幅提升。

　　·将渠道链理解为一个端到端的流程

　　从流程管理的角度看，企业渠道扁平化就是缩减了作业，减少作业的资源消耗，提高流程的运行效率。其中，渠道链是一个由企业内部与企业外部成员组成的一个端到端的巨型流程。

　　如果将ERP放进渠道链的角度看，其本质就是打造一个更简短的渠道链。这个渠道链更多的是关注外部供应链，也就是与分销商、加盟商之间的关系，通过优化整个渠道链的效率，让大家都可以分到满意的“蛋糕”。

　　·控制好库存和应收账款

　　有咨询公司曾经做过计算，在一个成熟的扁平模式下，如果库存和应收账款都控制得非常好的话，即使厂家要自己负担销售过程中的所有费用，这些费用的总和还是有可能比代理模式下，由经销商与厂家共同承担的费用总和少。

　　在经典管理策略类游戏-啤酒游戏中，下游零售商、中游批发商、上游制造商等产业链上各企业的信息无法及时准确地共享，不能准确掌握消费者需求变化的状况。为了应对消费者“突如其来”的需求，企业只能储备大量的产成品或商品存货；同时，由于制造商不了解供应商的排产计划和准确的供货时间，为了保证自身生产不受材料缺货的影响，也会在内部储备大量的材料。从而导致起初大量缺货，后来却严重积货，渠道危机一再爆发。

　　啤酒效应告诫我们，一定要将渠道链上各环节的库存信息透明化，其中，应收账款和管理手段是两个主要影响因素。

　　目前，已有很多企业开始使用ERP系统来实现信息平台的共享。渠道链上的企业可以登陆ERP构建的信息化一体化平台，获取近期的生产计划和产品需求。同样，各企业也可以准确捕捉到生产信息和完工信息，及时调整自己的作业，避免库存的增加。库存减少也就相应减轻了渠道链上各企业的资金压力，从而实现共赢。

　　·同时管理更多的工作任务

　　渠道扁平化要求企业从技术手段上提升自身的管理能力。例如，以前企业只需管理几十个或几百个分销商，渠道扁平化后则需要管理更多的店面，直面消费者。

　　另一方面，传统的渠道管理中，财务人员必须在规定的时间集中处理业务生成的信息流，例如财务信息、会计凭证、会计分录等。ERP不仅可以将企业内部各个模块的信息进行集成，还可以对渠道链上各企业的信息完成整合。这时，财务人员更多的是监督信息的形成，并准确分析信息，最终形成对企业的运营管理和决策更具价值的信息。

　　总之，对于日拓这类渠道控制企业而言，库存控制是经营管理的重中之重，因为库存影响着资金流，资金流决定了物流的运转。同时，日拓在利用ERP管控库存的过程中，必须重点优化现有的业务流程，然后再固化在ERP系统中。